De la saturación a la dilución, el gran cambio de paradigma

 

Roberto Rosso. Consultor de Márketing. Fundador y presidente de Key-Stone. Con la supervisión de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN). Más información: www.key-stone.it

Los patrones organizativos y económicos para la clínica dental posterior cambian radicalmente tras la Covid-19.

Durante años hemos sostenido que, gracias a la «saturación del tiempo de sillón», es decir, a la maximización del tiempo de producción disponible, habríamos alcanzado también la máxima rentabilidad dentro de los límites definidos por el modelo de negocio de la clínica.

De este modo, si hubiéramos logrado que cada unidad dental funcionara hasta aproximadamente el 85% del tiempo disponible, sin dejar intervalos para la gestión de los picos, podríamos haber logrado la optimización de la gestión. Posiblemente hubo quienes buscaron una mejora adicional en otras áreas – costes, precios, combinación de servicios, etc. –, pero no ya en la capacidad lograda para aprovechar al máximo la estructura. Algunos tuvieron éxito, para algunos fue una especie de espejismo. Nunca el uso del pasado resultó tan apropiado para describir este fenómeno, un pasado que pronto será, además, bastante lejano.

Un pequeño parásito microscópico ha cambiado nuestras vidas a escala mundial. Veremos por cuánto tiempo, pero mientras tanto, y con el objetivo de volver a colocar nuestros pies en la tierra, conviene observar cómo ya ha cambiado el modelo organizativo de los consultorios dentales y de muchos otros ambientes donde los tiempos de espera y las reuniones eran lo habitual.

En el caso específico del consultorio dental, los problemas de aglomeración en la sala de espera, la puntualidad de los operadores y los pacientes o la organización eficiente de las citas, se situaban en la lista de aspectos a perfeccionar, conformando proyectos de mejora que, en algunos casos, ya estaban muy avanzados. Claramente nos estamos refiriendo a clínicas dentales en plena actividad y no a aquellas que ya tenían problemas de baja saturación en su actividad. Se trata, en este segundo caso, de clínicas con una demanda que disminuye progresivamente y lo hace, a menudo, conforme aumenta la edad del propietario, que impulsa su clínica hacia una progresiva inactividad lógica y biológica.

Personalmente, creo que el verdadero problema de los próximos meses, o tal vez años, más allá de la demanda de tratamientos o el poder de compra de las familias, estará muy vinculado a la capacidad y a las dimensiones objetivas de los consultorios dentales, pues no hay duda de que durante las mismas horas de trabajo recibirán a menos pacientes.

Y aquí aparece el concepto de «dilución». No será tanto la capacidad de saturar la clínica lo que permitirá alcanzar la eficiencia y el beneficio, de hecho, esto solo produciría caos, conflicto e inseguridad de la salud. El factor clave del éxito pasará en cambio por la capacidad de diluir de manera optimizada la actividad clínica.

Cada cual hallará sus propias soluciones, desde citas más prolongadas y en las que realizar más tratamientos, hasta la ampliación del horario de atención. También el uso de tecnologías digitales para reducir demoras y riesgos en la cadena de suministro, la aplicación de la tele odontología para la realización de ciertos servicios a distancia, la ingenierización seria y rigurosa de los flujos de trabajo, la eliminación de unidades operativas para aumentar los espacios de espera o la reducción del personal ante la insostenibilidad de los costes fijos con la demanda disponible.

El escenario competitivo también puede cambiar ante el posible cierre de una parte significativa de las clínicas dentales, ya indicado en una encuesta de FENIN en la que, en el mes de abril, señalaba en el 13% de los casos.
Todo ello, paradójicamente, podría exacerbar un posible exceso de demanda ante la escasa capacidad de las clínicas, lo cual podría derivar en una situación crítica y relacionada con la capacidad de producción en un modelo de negocio que, en cualquier caso, debe generar una correcta rentabilidad.

Solo podemos confiar en el equilibrio de las pautas definidas por las autoridades competentes, que tienen en cuenta la salud de los operadores y pacientes, pero también los diferentes riesgos que presenta cada tratamiento y la sostenibilidad económica indispensable de la práctica dental. Será la visión, la inteligencia y la capacidad empresarial de quienes tendrán que reorganizar su profesión los factores que marcarán la diferencia, dejando de ser las ventajas competitivas logradas en el pasado un factor seguro de éxito para el futuro.

Roberto Rosso
Presidente KEY-STONE

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